ARTÍCULO CIENTIFICO
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Estudio del trabajo en
los puestos laborales de la empresa de servicio de conducción Portoviejo
Work study at the labor
posts of the Portoviejo driving service company
Ormaza Rivera, Cindy
Margoth I; Jadán Rovayo, Domenik Saina II; Sabando Solórzano, Roberth Jesús III; Esquivel García, Renier
IV
I cindyormazarivera@gmail.com, Instituto de Posgrado, Universidad Técnica de Manabí,
Manabí, Ecuador.
II djadan5832@utm.edu.ec, Instituto de Posgrado, Universidad Técnica de Manabí,
Manabí, Ecuador.
III rsabando0306@utm.edu.ec, Instituto de Posgrado, Universidad Técnica de Manabí,
Manabí, Ecuador.
IV reniergarcia@utm.edu.ec , Instituto de Posgrado, Universidad Técnica de Manabí,
Manabí, Ecuador.
Recibido: 09/01/2020
Aprobado: 06/06/2020
El
presente estudio se realizó en una empresa de servicios de conducción que ofrece cursos con el fin de
otorgar certificados de aprobados que validen el conocimiento del cliente para
la obtención de la licencia de conducción (tipo B y C). El objetivo fue identificar las insuficiencias en
el uso del tiempo de trabajo de los procesos de la empresa de conducción de
Portoviejo, Manabí, Ecuador, para contribuir a la mejora de la calidad del
servicio. Dentro de la metodología se realizó la investigación en dos etapas,
en la que se caracterizó y diagnostico la empresa y el uso del tiempo de las
ocho operaciones mediante el diagrama de flujos, el cronometraje, el diagrama
de planta, el cálculo de la eficiencia de los puestos de trabajo y el diagrama
bimanual. Los resultados muestran la pérdida de tiempo por necesidades
personales y por fatiga variable en dos operaciones respectivamente, las mismas
que, con el diagrama bimanual aparecen con una desproporción en el uso de ambas
manos, si se
utilizaran ambas manos, este trabajo sería más eficaz y terminaría de
efectuarse en menor tiempo. Se concluyó que, los trabajadores elegidos para el
cronometraje demostraron un porcentaje de eficiencia favorable, no obstante, para obtener un servicio
más eficiente y de mejor calidad, la empresa debe optimizar los tiempos
innecesarios para alcanzar el 100% de los trabajos relacionados con la tarea y
los tiempos normales para efectuar el servicio total.
PALABRAS
CLAVE: Empresa; servicio; estudio del trabajo; medición de tiempos; eficiencia.
The present study was
carried out in a driving services company that offers courses in order to grant
approved certificates that validate the client's knowledge to obtain the
driving license (type B and C). The objective was to identify the
insufficiencies in the use of working time of the processes of the driving
company of Portoviejo, Manabí, Ecuador, to contribute to the improvement of
service quality. Within the methodology, the investigation carried out in two
stages, in which the company characterized and diagnosed and the time of the
eight operations was used by means of the flow diagram, timing, plant diagram,
calculation of the efficiency of the jobs and the bimanual diagram. The results
show the loss of time due to personal needs and variable fatigue in two
operations respectively, the same ones that, with the bimanual diagram appear
with a disproportion in the use of both hands, if both hands were used, this
work would be more effective and It would finish in less time. It was concluded
that, the workers chosen for the timing showed a favorable efficiency
percentage, however to obtain a more efficient and better quality service, the
company must optimize the unnecessary time to reach 100% of the jobs related to
the task and normal times to perform full service.
KEYWORDS: Company;
service; work-study; time measurement; efficiency.
Las demandas actuales en los sectores productivos
requieren procesos eficientes y altamente competitivos, que buscan elevar
estándares de desempeño y producción, de bienes y servicios, es por ello que
las organizaciones al pasar el tiempo han ido concientizándose de los cambios
requeridos es sus procesos, estructuras, mercados, tecnologías y demás aspectos
de su rol, todo para lograr una mayor competitividad en este mundo actual
globalizado (Uzcátegui
Gutiérrez, 2016).
En ese
contexto, el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en el
mercado global es una prioridad para el crecimiento económico de cada país. Si
las PyMES quieren mantenerse, crecer y desarrollarse en un entorno mundial y
dinámico tienen que plantear estrategias que les permitan alcanzar su
desarrollo empresarial (Delfín Pozos y
Acosta Márquez, 2016).
La clave para lograr el desarrollo empresarial no es
única y exclusivamente el cálculo del retorno económico, sino la orientación
hacia el capital con más valor que posee la organización y que es precisamente
el capital humano. Esa orientación implica fortalecer la experiencia en el trabajo
de los recursos humanos, formación de conocimientos, la realización de tareas
para el éxito de la empresa, fijar objetivos, entre otras, que consolida la
compenetración del equipo con los valores organizacionales siempre en pro de
crear un clima agradable y que genere un sentido de pertenencia (Rojas,
2019).
La
gestión del capital humano, mediante el estudio de la organización del trabajo,
adquiere singular importancia en el aprovechamiento máximo de la utilización de
la fuerza de trabajo y en la elevación de las capacidades instaladas en la
producción de bienes y servicios, bajo el perfeccionamiento de sus condiciones
técnicas y organizativas, así como en la determinación de los gastos de trabajo
necesario con el propósito de incrementar la productividad del trabajo y la
eficiencia (Esquivel García, et al. 2017).
El tiempo
improductivo es un problema muy común en las empresas y solo es identificado
como tal, implementando el estudio de la organización del trabajo, a través de
sus técnicas de medición del trabajo. Su objetivo principal es el incremento de
la productividad. Para conseguirlo es necesaria la racionalización del trabajo
mediante la disminución del tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Las
holguras que se estudiaron fueron: las necesidades personales, la fatiga básica
y la fatiga variable, las que, unidas al tiempo normal conforman el tiempo
estándar (Figura 1).
Figura 1. Tipos de
holgura.
Fuente: Niebel y Freivalds (2009)
La utilización de las técnicas
que forman parte de la organización del trabajo dentro de la gestión de los
recursos humanos, es importante porque contribuye a la búsqueda de las reservas
en las actividades que realiza la empresa para lograr el tiempo más breve
posible y con el mínimo costo, satisfacer las necesidades de los clientes, con
vistas a garantizar la competitividad necesaria que les permita permanecer en
el mercado. De esta manera se verifica que el cliente lo que en realidad
demanda es un servicio y no un producto.
La organización del trabajo es un factor muy importante para alcanzar incrementos en la eficiencia y productividad del trabajo. Los diferentes elementos que perfeccionan este sistema permiten racionalidad, métodos y condiciones a los trabajadores para garantizar un sistema armónico en las diferentes operaciones que son necesarias para lograr producción o servicios con calidad y siempre en mejoras continuas (Hernández Abreu, 2018). A su vez se refiere al uso efectivo de los recursos como ruta para el incremento continuo de la productividad, de los requisitos ergonómicos y los niveles de seguridad y salud con que debe contar el individuo en su labor empresarial (Moya Martínez, 2019). Con todo ello, entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes para trazar una estrategia competitiva en aras de mejorar la calidad del servicio.
La
calidad del servicio ha sido establecida por diversos autores como un grupo de
factores que tiende a tener un efecto importante en la satisfacción y en la
retención de clientes y usuarios. La medición de calidad del servicio ha sido
un tema abordado en la literatura, aunque el contexto usual en que es utilizado
en negocios de servicios y de productos que involucran alguna forma de servicio
en la atención al cliente (Mariño
Mesías, et al., 2015; Vera
y Trujillo, 2018; Sánchez
y Hernández, 2019). Por
su parte, autores como Jaimes
et al. (2018) y Marsán,
et al. (2011)
señalan que las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de
actividad en la que se desempeñen, deben hacer frente a mercados
competitivos para conciliar la satisfacción de sus clientes con la
eficiencia económica de sus actividades.
En
tal sentido, el estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos
para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los
recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades
que se están realizando (OIT, 1996). Y el estudio
de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los
tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas y en la que se analizan los
datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una
norma de ejecución preestablecida (Niebel, 2001).
A
su vez los estándares son el resultado final del estudio de tiempos o de la
medición del trabajo. Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido
para llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del
contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la
fatiga y retardos inevitables del personal.
Diversos
autores coinciden que el rendimiento positivo de una empresa
está relacionado con la estandarización de sus procesos. Para lograrlo, la aplicación de técnicas de medición del trabajo
proporciona la información necesaria para llegar a organizar y controlar las
actividades de la empresa (Ávila
Leyva y González Velázquez, 2018).
Cualquiera
de las técnicas de medición del trabajo: estudio de tiempos con cronómetro
(electrónico o mecánico), sistemas de tiempo predeterminado, datos estándar,
fórmulas de tiempos o estudios de muestreo del trabajo; representa una mejor
forma de establecer estándares de producción justos (Niebel y Freivalds, 2009).
El estudio
de tiempos se enfoca en puntos claves como la distinción de las diferentes
operaciones, para facilitar el análisis dentro de la empresa. Identifica las
características generales que permiten conocer el entorno laboral y así
determinar los tiempos invertidos en cada una de las operaciones mediante el diagrama
de flujo, el cual, en el estudio de todo el proceso de servicio determina las
actividades que se pueden eliminar para optimizar tiempos y definir acciones de
mejora en la calidad del servicio a partir del aprovechamiento de la jornada
laboral.
En este
sentido, un estudio de tiempos permite resolver problemas o proporcionar
mejoras en cuanto al diseño de puestos de trabajo, cantidad de trabajadores
asignados a una tarea, identificación de tiempos invertidos en cada tarea,
establecimiento de estímulos laborales, reducción de costos, comparación de
técnicas de trabajo, entre otros, para contribuir a la calidad del servicio
prestado.
Por lo
que, en la presente investigación se realizó un estudio con el objetivo de
identificar las insuficiencias en el uso del tiempo de trabajo de los procesos
de la empresa de conducción de Portoviejo, Manabí, Ecuador, para contribuir a
la mejora de la calidad del servicio.
MÉTODOS
La investigación
se dividió en dos etapas. En la primera etapa se caracterizó la empresa y el
servicio realizado mediante las variables modificadas por Hernández Nariño, et al. (2014).
En la segunda etapa, se
realizó el inventario de puestos de trabajo en la empresa, el cronometraje de
cada centro de trabajo de la producción, la evaluación de la eficiencia de los
puestos de trabajo (Niebel
y Freivalds, 2009),
entre otros. En el siguiente orden:
·
Representación del diagrama de planta. Los
planos de planta son dibujos a escala que muestran la relación entre habitaciones,
espacios y características físicas vistos desde arriba. Ofrecen una
forma de visualizar cómo se moverán las personas por el espacio. Los
planos de planta facilitan verificar si el espacio es apropiado para su
finalidad prevista, analizar cualquier problema potencial y rediseñar antes de
avanzar hacia etapas de planificación y construcción más elaboradas.
·
Diseño del proceso mediante el diagrama de flujo. Un diagrama de flujo
es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo informático. Se
usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar, planificar,
mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y
fáciles de comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos,
diamantes y otras numerosas figuras para definir el tipo de paso, junto con
flechas conectoras que establecen el flujo y la secuencia.
·
Aplicación del cronometraje. Se consideraron las holguras por
necesidades personales, fatiga básica y variable, con ellas, más el tiempo
normal se obtuvo el tiempo estándar.
·
Cálculo del aprovechamiento y las pérdidas de la jornada laboral.
·
Evaluación de la eficiencia de los puestos de trabajo que se refiere a
la relación de las horas estándar trabajadas respecto a horas de reloj en el
trabajo.
·
Diagrama bimanual es una herramienta de registro de la información
escrita que tiene el estudio del
operario. El diagrama
bimanual es un cursograma en el cual se consigna la
actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relación
entre ellas. Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos y
en ocasiones los pies del operario ya sean en acción o en reposo. Tal como se
expresa es empleado para registrar las
operaciones repetitivas de ciclos relativamente cortos. Aumenta el grado
de detalle que aborda un cursograma analítico (diagrama de recorrido), pues lo
que en un cursograma analítico es una operación, en el diagrama bimanual puede
descomponerse en varios movimientos elementales.
Por su parte, se utilizó el método deductivo, el que parte
de una premisa general para obtener las conclusiones de un caso particular.
Pone el énfasis en la teoría, modelos teóricos, la explicación y abstracción,
antes de recoger datos empíricos, hacer observaciones o emplear experimentos.
El método inductivo para analizar casos
particulares, cuyos resultados son tomados para extraer conclusiones de
carácter general. A partir de las observaciones sistemáticas de la realidad se
descubre la generalización de un hecho y una teoría. El hipotético-deductivo que lleva a un proceso de
inducción que remite el problema a una teoría para formular una hipótesis, que
a través de un razonamiento deductivo intenta validar la hipótesis
empíricamente.
La
empresa de conducción en estudio, logra transformar los conocimientos de
educación vial, en un servicio de capacitación para clientes que, no poseen conocimientos
teóricos ni prácticos y quieren certificar sus capacidades para acceder a una
licencia de conducir.
En el
estudio realizado se caracterizó y diagnóstico el servicio de la empresa, mediante
técnicas que forman parte de la organización del trabajo.
Las instalaciones
son amplias, en la primera planta se encuentra un aula para la impartición de
clases teóricas. Están equipadas con proyector, aire acondicionado y bancas, el
departamento de exámenes psicosensométricos, y un servicio higiénico. En la
planta baja están ubicadas las secretarías y atención al cliente, el
departamento de contabilidad y la oficina del supervisor (Figura 2).
Figura 2. Diagrama
de planta
Cada
curso teórico cuenta como mínimo con 15 estudiantes por horario, y como máximo
35 estudiantes. Los meses de mayor ingreso monetario debido a demanda de cursos
son entre marzo y mayo. Los meses más bajos son enero y febrero. A partir del
mes de junio empieza a bajar el número de estudiantes, pero aún se encuentra
estable, es decir los meses de junio a diciembre existe una afluencia de
clientes parcial.
La
cantidad de clientes que llegan diariamente al establecimiento por información
del servicio, (costos, horarios, duración), son alrededor de 87 personas en
días de mayor afluencia, y los días de menor afluencia un total de 56 personas
aproximadamente. En conclusión, en días de mayor afluencia, cuenta con un 60.9%
de clientes que ingresan por información y toman el curso; y, en días de baja
afluencia los clientes que toman el curso de los que ingresan por información
se encuentra el 19.6%. La representación del proceso para el servicio de
conducción aparece en el Diagrama de Flujo que aparece en la Figura 3.
INICIO Atender al cliente Decidir el
tipo de curso de conducción El
cliente se retira de la empresa Verificar
los requisitos para el curso de conducción Si No Elegir
el horario del curso de conducción Impartir
clases teóricas y prácticas Tomar
exámenes teóricos a clientes Enviar
documentos (resultado del curso por cada cliente) Entrega
del certificado al cliente Recibir
certificado de aprobado por la ANT Espera de resultados Fin
Figura 3. Diagrama
de flujo
Los
expertos en el estudio del tiempo utilizan varias técnicas para establecer un
estándar: estudio cronometrado de tiempos, recolección computarizada de datos,
datos estándares, sistemas de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y
pronósticos con base en datos históricos. Cada técnica es aplicable en ciertas
condiciones.
En el cronometraje
realizado se analizaron las operaciones necesarias para desarrollar el
servicio, en el que se determinaron los tiempos y las holguras existentes en el
proceso.
El
propósito fundamental de todas las holguras es agregar tiempo suficiente al
tiempo normal de producción para que el trabajador promedio cumpla con el
estándar cuando tiene un desempeño estándar. Existen dos maneras de aplicar las
holguras. La más común es agregar un porcentaje al tiempo normal, de modo que
la holgura se base sólo en un porcentaje del tiempo productivo. También es
costumbre expresar la holgura como un multiplicador, para que el tiempo normal
(TN) se pueda ajustar fácilmente al tiempo estándar (TE).
Donde
TN= TO * C
TE = TN
+ TN × holgura = TN × (1 + holgura)
En la
Tabla 1 se describen los tiempos estándares de las ocho operaciones estudiadas
necesarias para cumplir el servicio.
Tabla 1. Tiempo de
las operaciones a través del cronometraje
|
Operaciones |
TO (min) |
C |
TN (min) |
NP |
FB |
FV |
TE (min) |
|
1 |
6,4 |
- |
6,4 |
3% |
5% |
4% |
7,17 |
|
2 |
1,53 |
0,9 |
1,38 |
4% |
4% |
5% |
1,56 |
|
3 |
91,43 |
1,20 |
109,72 |
3% |
5% |
4% |
122,88 |
|
4 |
117,9 |
1,20 |
141,48 |
3% |
6% |
3% |
158,46 |
|
5 |
30 |
1,05 |
31,5 |
4% |
6% |
5% |
36,23 |
|
6 |
120 |
1,20 |
144 |
2% |
6% |
5% |
162,72 |
|
7 |
120 |
1 |
120 |
6% |
4% |
3% |
135,60 |
|
8 |
30 |
0,978 |
29,34 |
3% |
2% |
7% |
32,86 |
|
TO: tiempo observado, C: calificación; TN: tiempo
normal; NP: Necesidades Personales; FB: fatiga básica; FV: fatiga variables;
TT: tiempo total; NP: necesidades personales; FB: fatiga básica; TE: tiempo
estándar |
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Se
analiza la primera operación
realizada por las secretarias, se identifican los movimientos: saludar al
cliente, informar al cliente acerca de los servicios (cursos de conducción,
costos, cursos, horarios) que ofrece la empresa, informar acerca de los
requisitos que necesita el cliente para poder tomar el curso. El tiempo que se
tarda en realizar esta operación es de 6 minutos con 40 segundos: en el estudio
del cronometraje se observó un resultado de holgura del 12%, donde se observó
una fatiga básica de 5% y una fatiga variable del 4%.
Al
analizar la segunda operación
realizada por las secretarias, se identificaron cuatro elementos o movimientos:
recibir los documentos del cliente, revisar documentos del cliente, aprobar y
archivar los documentos del cliente, y reservar horario del cliente. El tiempo
que se tarda en realizar esta operación es de 1 minuto con 53 segundos: en el
estudio del cronometraje se observó un resultado de holgura del 13%, donde se
observó una fatiga básica de 4% y una fatiga variable del 5%; y cuenta con una
calificación de 90/100, en los cuatro elementos.
Al
analizar la tercera operación,
realizada por el docente teórico, se identificaron tres elementos o
movimientos: dar la bienvenida, impartir el tema de clases y realizar el
resumen de la clase impartida. El tiempo que se tarda en realizar esta
operación es de 91 minutos con 43 segundos: en el estudio del cronometraje se
observó un resultado de holgura del 12%, donde se observó una fatiga básica de
5% y una fatiga variable del 4%. Se observó que existió un elemento extraño, el
cual fue la caída del borrador al suelo. Cuenta con una calificación de
120/100.
En la cuarta operación, realizada por el
instructor de manejo, se identificaron tres elementos o movimientos: inspeccionar
el automóvil para prevenir cualquier incidente peligroso, ingresar al automóvil
y asegurarse de que el alumno se asegure bien, enseñar a conducir. El tiempo
que se tarda en realizar esta operación es de 117 minutos con 9 segundos: en el
estudio del cronometraje se observó un resultado de holgura del 12%, donde se
pudo observar una fatiga básica de 6% y una fatiga variable del 3%. Cuenta con
una calificación de 120/100, en los tres elementos.
Para la quinta operación, realizada por el
docente teórico se identificaron cuatro elementos o movimientos: recibir los
documentos del cliente, revisar documentos del cliente, aprobar y archivar los
documentos del cliente, y reservar horario del cliente. El tiempo que se tarda
en realizar esta operación es de 30 minutos; en el estudio del cronometraje se
observó un resultado de holgura del 14%, donde se pudo observar una fatiga
básica de 6% y una fatiga variable del 5%. Cuenta con una calificación de
105/100, en los cuatro elementos.
Al
analizar la sexta operación, realizada
por el instructor de manejo, se identificaron dos elementos o movimientos:
observar si el alumno aplica los conocimientos impartidos y verificar si el
alumno conduce de manera segura. El tiempo que se tarda en realizar esta
operación es de 2 horas; en el estudio del cronometraje se observó un resultado
de holgura del 13%, donde se pudo observar una fatiga básica de 6% y una fatiga
variable del 5%. Cuenta con una calificación de 120/100, en los dos elementos;
lo que da como resultado un tiempo optimizado por el cliente, ya que rindió el
examen en menos tiempo de lo esperado.
En la séptima operación, realizada por la
secretaria, se identificaron tres elementos o movimientos: ordenar documentos
de clientes, empacar documento de los clientes y enviar documentos de clientes
a la Agencia Nacional de Transporte. El tiempo que se tarda en realizar esta operación
es de 2 horas: en el estudio del cronometraje se observó un resultado de
holgura del 13%, donde se pudo observar una fatiga básica de 4% y una fatiga
variable del 3%. Cuenta con una calificación de 100/100, 97/100 y 95/100
respectivamente en los tres elementos.
Al
analizar la octava operación,
realizada por la secretaria, se identificaron dos elementos o movimientos: informar
a clientes acerca de los certificados aprobados y entrega de certificados
aprobados a clientes. El tiempo que se tarda en realizar esta operación es de
30 minutos, en el estudio del cronometraje se observó un resultado de holgura
del 12%, donde se pudo observar una fatiga básica de 2% y una fatiga variable
del 7%. Cuenta con una calificación de 97.8/100 y 70.4/100 respectivamente en
los dos elementos, lo que da como resultado un tiempo perdido por el
trabajador, ya que ocupa mucho tiempo en realizar operaciones simples.
Por otro
lado, en el análisis de la eficiencia de los puestos de trabajo se puede
concluir que la Eficiencia ¨
La
eficiencia se determinó mediante
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En
relación con el diagrama bimanual (Tabla 2) se analizó la primera operación y
se observó que la persona trabaja con un porcentaje de igual magnitud (50%) en
ambas manos. Es un buen trabajo, distribuye el trabajo en ambas manos para
minimizar el cansancio.
Tabla 2. Diagrama
bimanual.
|
No |
Descripción de la mano izquierda |
|
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Descripción de la mano derecha |
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1 |
Saludar al cliente |
|
|
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|
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|
Saludar al cliente |
|
Informar al cliente acerca de los servicios |
. |
|
|
|
. |
|
|
|
Informar al cliente acerca de los servicios |
|
|
Informar acerca de los requisitos |
. |
|
|
|
. |
|
|
|
Informar acerca de los requisitos |
|
|
2 |
Recibir los documentos del cliente |
|
. |
|
|
|
. |
|
|
Recibir los documentos del cliente |
|
Revisar documentos del cliente |
. |
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|
. |
|
|
|
Revisar documentos del cliente |
|
|
Aprobar y archivar los documentos del cliente |
|
. |
|
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|
. |
|
|
Aprobar y archivar los documentos del cliente |
|
|
Reservar horario del cliente |
. |
|
|
|
. |
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|
|
Reservar horario del cliente |
|
|
3 |
Dar la bienvenida |
. |
|
|
|
. |
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|
|
Dar la bienvenida |
|
Impartir el tema de clases |
. |
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. |
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|
|
Impartir el tema de clases |
|
|
Realizar el resumen de la clase impartida |
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. |
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|
|
Realizar el resumen de la clase impartida |
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4 |
Inspeccionar el automóvil para prevenir cualquier incidente peligroso |
|
. |
|
|
|
. |
|
|
Inspeccionar el automóvil para prevenir cualquier incidente peligroso |
|
Ingresar al automóvil y asegurarse de que el alumno se asegure bien |
. |
|
|
|
. |
|
|
|
Ingresar al automóvil y asegurarse de que el alumno se asegure bien |
|
|
Enseñar a conducir |
. |
|
|
|
. |
|
|
|
Enseñar a conducir |
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5 |
Recibir los documentos del cliente |
. |
|
|
|
. |
|
|
|
Recibir los documentos del cliente |
|
Revisar documentos del cliente |
. |
|
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|
. |
|
|
|
Revisar documentos del cliente |
|
|
Aprobar y archivar los documentos del cliente |
|
. |
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|
Aprobar y archivar los documentos del cliente |
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Reservar horario del cliente |
. |
|
|
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|
Reservar horario del cliente |
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6 |
Observar si el alumno aplica los conocimientos impartidos |
|
|
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|
Observar si el alumno aplica los conocimientos impartidos |
|
Verificar si el alumno conduce de manera segura |
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|
Verificar si el alumno conduce de manera segura |
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7 |
Ordenar documentos de clientes |
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Ordenar documentos de clientes |
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|
|
Empacar documento de los clientes |
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|
Enviar documentos de clientes a la Agencia Nacional de Transporte |
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|
Enviar documentos de clientes a la Agencia Nacional de Transporte |
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8 |
Informar a clientes acerca de los certificados aprobados |
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|
Informar a clientes acerca de los certificados aprobados y |
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Entrega de certificados aprobados a clientes. |
En la
segunda operación se determinó que la persona realiza el trabajo 50% en ambas
manos. En la tercera operación se observó que se trabaja en un 50 % la mano
derecha y un 50% la mano izquierda por lo que se describe como un buen trabajo
y no necesita de ninguna recomendación.
En la
cuarta operación se observó que se trabaja en un 50 % la mano derecha y un 50%
la mano izquierda por lo que se describe como un buen trabajo y no necesita de
ninguna recomendación, al enseñar al cliente a manejar usa ambas manos y los
pies.
En la
quinta operación se obtuvieron los siguientes resultados: 50 % con la mano
derecha, y 50% de la mano izquierda. Esta operación no es nada perjudicial para
la persona, pero si es recomendable realizar la operación de forma intercalada
con el fin de distribuir el trabajo en partes iguales.
En la
sexta operación se obtuvo un 30% de trabajo realizado con la mano izquierda y
un 70% con la derecha, aquí no existe ninguna recomendación pues con una mano
sostenía la tabla para calificar y con la otra escribía los resultados.
La
séptima operación obtuvo como resultado un 30% del trabajo se realizó con la
mano izquierda y un 70% con la derecha.
Finalmente,
con el análisis de la octava operación se determinó que el trabajador realiza el
trabajo con un 80% la mano derecha y un 20% la mano izquierda.
Se puede
concluir, una vez realizado el análisis del diagrama bimanual, que las últimas
dos operaciones necesitan una optimización de tiempo para que el servicio se
brinde de manera eficaz.
DISCUSIÓN
Al ser
una empresa que brinda servicios, no cuenta con un tiempo de atención al
cliente normado, debido a que la atención por cliente varía según sus
necesidades y actitudes, pero si cuenta con horas establecidas por el
reglamento de funcionamiento para la impartición de clases a los estudiantes. El
tiempo de entrega de certificados que validan la aprobación del curso, y el
cliente es una persona apta para obtener la licencia, tarda dependiendo del
curso que haya tomado.
De
manera general, mediante el cálculo de la eficiencia de los puestos de trabajo,
se puede inferir que los trabajadores elegidos para el cronometraje demostraron
un porcentaje de eficiencia favorable.
Aunque de
acuerdo al cronometraje realizado en la operación siete se debe disminuir el
tiempo de necesidades personales que se encuentra en un 6% de la jornada
laboral y sobre pasa la media de las operaciones, así como el tiempo de fatiga
variable de la operación ocho que se encuentra en un 7% del total de la jornada
laboral. Los tiempos identificados que se deben disminuir se convierten en
reservas de productividad y son utilizados en otras actividades o en la
disminución del tiempo de servicio al cliente para así mejorar su satisfacción.
Las dos
actividades anteriores, con el diagrama bimanual, permitieron identificar que
el trabajo no está balanceado entre ambas manos, un 30% del trabajo se realizó
con la mano izquierda y un 70% con la derecha y en la otra se determinó que el
trabajador realiza el trabajo con un 80% la mano derecha y un 20% la mano
izquierda. Si se utilizaran ambas manos, este trabajo sería más eficaz y
terminaría de efectuarse en menor tiempo.
La
literatura estudiada permite identificar la insuficiencia en estudios del
trabajo que aborden las técnicas de medición del trabajo, en el área de
servicios, tanto en el sector público como privado. Lo cual destaca la
necesidad de aplicar herramientas, para demostrar cómo pueden contribuir al
mejoramiento de los procesos y de la productividad como resultado final.
Además,
se puede concluir que la aplicación de técnicas y herramientas para el
diagnóstico y resolución de problemas, son pertinentes en áreas donde el
recurso humano se encuentre presente y se tenga como objetivo la mejora de la
productividad.
La
representación de las ocho operaciones efectuadas por los trabajadores
alrededor de todo el servicio que ofrecen a sus clientes, facilitaron el
estudio de tiempo, basado en el diagrama de flujo elaborado, el cronometraje y
el diagrama de planta. El estudio permite identificar la necesidad de una reestructuración,
con la finalidad de mejorar la organización interna y disminuir el desperdicio
de espacio y tiempo.
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